事例：大規模組織が従業員の自律性・主体性向上で実現した働き方改革 - 意識・行動変容を促す制度と文化醸成のアプローチ
大規模組織における働き方改革と自律性・主体性の重要性
現代において、企業を取り巻く環境は目まぐるしく変化しており、働き方改革の推進は多くの組織にとって喫緊の課題となっています。特に大規模組織では、多様な事業、職種、階層が存在するため、画一的な施策では十分な効果が得にくい傾向があります。リモートワークやハイブリッドワークの普及、DXの進展に伴い、従業員一人ひとりが自律的に考え行動する「自律性」と「主体性」は、組織全体の生産性向上やイノベーション創出の鍵となっています。
しかし、長年の組織文化や階層構造を持つ大規模組織において、従業員の指示待ち傾向を脱却し、主体的な働き方を根付かせることは容易ではありません。本記事では、ある大規模組織が、制度、文化、マネジメント、教育といった多角的なアプローチを通じて、従業員の自律性・主体性向上を促し、働き方改革を成功させた事例をご紹介します。
事例組織における導入前の課題と目的
本事例の組織は、数万人の従業員を抱える日本の大手サービス企業です。働き方改革の推進は進められていたものの、導入前の状況として、以下のような課題を抱えていました。
- 指示待ち・前例踏襲の文化: 長年の組織文化の中で、上層部からの指示を待つ傾向が強く、現場からの主体的な提案や改善活動が生まれにくい状況でした。
- 意思決定プロセスの遅延: 多くの承認レイヤーが存在し、迅速な意思決定や実行が困難でした。
- 部署間連携の壁: 縦割り組織の意識が強く、部署間のナレッジ共有や連携による新たな価値創造が進みにくい状況でした。
- 従業員のエンゲージメント低下: やりがいを感じにくく、組織への貢献意欲や主体性が醸成されにくい側面がありました。
- 新しい働き方への適応遅れ: リモートワークなどが導入されつつありましたが、物理的に離れた環境でのコミュニケーション不足や自己管理の難しさといった課題に直面していました。
これらの課題に対し、組織は「従業員一人ひとりがオーナーシップを持ち、自律的に働き、変化に主体的に対応できる組織への変革」を働き方改革の主要な柱と位置づけました。具体的には、「従業員の自律性・主体性の向上による生産性向上」「イノベーション創出の加速」「従業員エンゲージメントの向上」を主な目的としました。
自律性・主体性向上に向けた具体的な取り組み内容
この大規模組織では、単なる制度導入に留まらず、従業員の意識と行動、そして組織文化そのものに変革をもたらすべく、多角的なアプローチを展開しました。
1. 制度・仕組みの見直し
- 目標設定・評価制度の再設計:
- 従来の職務遂行度を重視した評価に加え、個人の挑戦や改善提案、部署横断的な貢献、ナレッジ共有といった「主体的な行動」や「プロセス」も評価対象に含めるよう、評価項目とウェイトを見直しました。
- 目標設定においては、上司からの指示だけでなく、従業員自身が組織の目標や自身のキャリアを踏まえて自律的に設定する「ストレッチ目標」を奨励しました。その進捗や成果を上司との定期的な1on1ミーティングで確認し、フィードバックを行う仕組みを徹底しました。
- 四半期ごとの短いスパンでの目標設定とレビューを取り入れ、変化への迅速な対応と主体的な軌道修正を促しました。
- 柔軟な働き方の選択肢拡大:
- コアタイムを廃止したスーパーフレックスタイム制度を全社導入し、従業員が業務内容やライフスタイルに合わせて柔軟に働く時間を選択できるようにしました。これにより、時間の制約による「指示待ち」を減らし、自己管理のもと主体的に業務に取り組む意識を育みました。
- 一定期間、好きな場所で働けるワーケーション制度を導入し、場所にとらわれずに働くことによるリフレッシュと、新たな視点や発想を得る機会を提供しました。
- 自己啓発・リスキリング支援の拡充:
- 業務に関連するスキル習得や資格取得にかかる費用の補助制度を拡充しました。
- 社内副業（兼業）制度を試験的に導入し、従業員が所属部署以外の業務に挑戦できる機会を提供することで、新たなスキル習得や視野拡大、そして主体的なキャリア形成を支援しました。
2. 組織文化・風土の醸成
- 心理的安全性の確保:
- 経営層からのメッセージとして、「失敗を恐れずに挑戦すること」「率直な意見を述べ合うこと」の重要性を繰り返し発信しました。
- 部署単位で、少人数での定期的な対話の機会（例: チェックインミーティング、チームランチなど）を設け、業務だけでなく心理状態や懸念なども共有できる場を設定しました。
- 権限委譲の推進:
- マネージャー層に対し、部下への適切な権限委譲のガイドラインを提示し、「任せること」もマネジメントの重要な要素であることを強調しました。
- 従業員が担当業務に関して、より幅広い裁量を持って意思決定できる範囲を明確化し、その範囲を徐々に広げていくことを目指しました。
- フラットなコミュニケーションとナレッジ共有:
- 社内SNSやチャットツールを活用し、役職に関わらずオープンに意見交換できる「オープンコミュニケーションチャンネル」を開設しました。
- 部署やプロジェクトを跨いだ「ナレッジ共有プラットフォーム」を構築し、成功事例だけでなく、失敗事例や課題も共有し、皆で学び合う文化を育みました。
- 定期的に「アイデアソン」や「ワークショップ」を開催し、従業員が自由に発想し、主体的にプロジェクトを立ち上げられる機会を提供しました。
3. マネジメントスタイルの変革と教育
- マネージャー向け研修プログラム:
- 従来の「指示・管理型」から「コーチング・エンパワメント型」へのマネジメントスタイル転換を目指し、マネージャー層に対する集中的な研修プログラムを実施しました。
- 研修内容は、部下の目標設定支援、主体性を引き出す問いかけ、適切な権限委譲の方法、効果的なフィードバック、心理的安全性の確保などに重点を置きました。
- 研修後も、個別のコーチングやピアラーニングの機会を提供し、マネジメントスタイルの定着を支援しました。
- 従業員向け研修プログラム:
- 全従業員向けに、「セルフマネジメント」「目標設定と振り返り」「課題発見・解決」「タイムマネジメント」「効果的なコミュニケーション」といった、自律的に働くために必要な基礎スキルの研修を提供しました。
- 自身のキャリアを主体的に考えるためのキャリアデザイン研修も実施しました。
直面した課題と克服策
これらの取り組みを進める中で、大規模組織ならではの様々な課題に直面しました。
- 既存の働き方への抵抗勢力: 長年染み付いた指示待ちの習慣や、変化への戸惑いから、新しい働き方や制度への順応が進まない従業員や部署が存在しました。
- 克服策: 経営層からの継続的かつ具体的なメッセージ発信、制度変更の目的とメリットの丁寧な説明会実施、部署ごとの成功事例共有会、トップ層や中間管理職からの個別フォローを強化しました。特に、早期に順応した部署や個人の事例を社内報やイントラネットで積極的に紹介し、模範を示すことに注力しました。
- マネージャー層の戸惑い: 権限委譲の範囲が分からず不安を感じたり、部下の主体性をどう評価すれば良いか悩むマネージャーが多く見られました。
- 克服策: マネージャー研修をより実践的な内容に見直し、ロールプレイングやケーススタディを増やしました。また、人事部門や外部コーチによる個別相談窓口を設置し、具体的な悩みに対してきめ細やかなサポートを提供しました。成功したマネージャーのナレッジを共有するコミュニティ活動も支援しました。
- 制度の形骸化: 制度は導入されたものの、実際の運用が伴わず、結局以前と変わらない働き方に戻ってしまうケースが見られました。
- 克服策: 制度の利用状況や従業員の意識変化を定期的に調査・分析し、その結果を経営層や各部署のマネージャーにフィードバックしました。現場からの意見を吸い上げる目安箱やオンラインアンケートを設置し、制度の改善に活かしました。形骸化している部署には、個別にヒアリングを行い、課題解決に向けたサポートを実施しました。
- 部署や職種による特性への対応: 営業部門と研究開発部門、本社部門と支社など、事業内容や業務特性、地域によって働き方や自律性発揮の機会が異なるため、画一的な制度適用が難しい面がありました。
- 克服策: 基本となる制度は全社共通としつつ、各部署やチームの特性に応じた制度のカスタマイズや柔軟な運用を許容するガイドラインを設けました。例えば、現場職が多い部署では、時間や場所に制約のある働き方よりも、業務改善提案や品質向上への主体的な取り組みをより高く評価するといった評価軸の調整を行いました。人事部門が各部署と密に連携し、個別の課題解決をサポートしました。
導入効果と成功要因
これらの取り組みの結果、組織には以下のような効果が現れ始めました。
- 生産性の向上: 個人の自律性が高まり、業務効率化や新しい働き方の工夫が進んだ結果、残業時間の抑制とアウトプットの質の向上が見られました。
- 従業員エンゲージメントの向上: 主体的に業務に取り組める機会が増え、自身の貢献を実感できるようになったことで、仕事へのモチベーションや組織への帰属意識が高まりました。従業員満足度調査においても肯定的な回答が増加しました。
- イノベーションの促進: 部署横断的なナレッジ共有やアイデア創出の場が増え、現場からの新しい提案や改善活動が活発化しました。
- 組織の柔軟性と適応力向上: 変化に対して従業員が主体的に対応する姿勢が育まれ、予期せぬ環境変化（例: パンデミックなど）への適応力が向上しました。
- 離職率の低下: 特に若手層を中心に、自身の成長機会や多様な働き方を求めていた層の定着率が改善しました。
この事例における成功要因としては、以下の点が挙げられます。
- 経営層の強いコミットメントと一貫したメッセージ: 働き方改革、特に従業員の自律性・主体性向上が経営戦略の重要な柱であるという認識を明確にし、継続的に発信し続けたこと。
- 制度と文化醸成の両面からのアプローチ: 柔軟な働き方や公正な評価といった「制度」だけでなく、心理的安全性やナレッジ共有といった「文化」の変革にも同時に注力したこと。
- マネージャー層への徹底的なサポート: 変革の鍵となるマネージャーに対し、研修や個別支援を惜しまず行ったこと。
- 従業員への丁寧なコミュニケーションと参画機会: 制度変更の背景や目的を丁寧に説明し、従業員の意見を吸い上げ、改善に繋げる仕組みを構築したこと。
- 効果測定と継続的な改善: 制度の利用状況や従業員意識の変化を定量・定性両面で測定し、その結果を基に施策を継続的に見直し、改善したこと。特に、従業員の主体性や貢献度を測るための新たな指標（例: 改善提案数、部署横断プロジェクトへの参加率、ナレッジ共有プラットフォームへの投稿・参照数など）を導入し、評価制度や昇進・昇格と連携させた点が効果的でした。
他の組織への示唆
本事例は、大規模組織が従業員の自律性・主体性向上を働き方改革の核として進める上で、多くの示唆を提供しています。
- 文化醸成は長期的な視点で: 制度やツールの導入は比較的短期間で可能ですが、従業員の意識や行動、そして組織文化そのものを変えるには、粘り強く継続的な取り組みが必要です。経営層、人事部門、現場マネージャーが一丸となり、時間をかけて取り組む覚悟が求められます。
- マネージャーの役割変革が鍵: 部下の自律性を引き出すには、マネージャー自身の意識とスキルが不可欠です。従来の管理型マネジメントからの脱却を支援するための、実践的かつ継続的な研修・サポートプログラムは最重要課題の一つです。
- 評価制度との連携は必須: 自律的な働き方や主体的な行動が、正当に評価され、個人の成長やキャリア形成に繋がる仕組みがなければ、従業員のモチベーションは維持できません。新しい働き方に対応した評価制度の設計・運用は、働き方改革全体の成否を左右します。成果だけでなく、プロセスや主体的な貢献をどのように評価に組み込むかが重要な論点となります。
- 多様性への配慮: 大規模組織には多様な部署や職種、従業員が存在します。全ての従業員に画一的な自律性・主体性の発揮を求めるのではなく、それぞれの業務特性や状況に応じた形で、最適な働き方や貢献の方法を選択・実行できるような柔軟な制度設計と運用が求められます。
まとめ
大規模組織における働き方改革は、単に制度やITツールを導入するだけでは成功しません。本事例が示すように、従業員一人ひとりの自律性・主体性を引き出し、組織全体のオーナーシップを高めることが、持続的な生産性向上、イノベーション創出、そして激しい環境変化への適応力を高める上で不可欠です。
この目標を達成するためには、評価制度の見直し、柔軟な働き方の選択肢拡大といった制度設計、心理的安全性の確保やナレッジ共有といった組織文化の醸成、そしてマネージャーのマネジメントスタイル変革と従業員の自律スキル向上のための教育が、有機的に連携した多角的なアプローチが求められます。
大規模組織の働き方改革推進担当者の皆様にとって、本事例が自社の課題解決や新たな施策立案のヒントとなれば幸いです。自社の現状を分析し、どのようなアプローチで従業員の自律性・主体性を引き出すことができるか、具体的な検討を進めてみてはいかがでしょうか。