変革事例図鑑

事例：大規模組織におけるミドルマネジメント層の働き方改革推進力強化 - 役割再定義、育成、評価連携のアプローチ

はじめに

大規模組織における働き方改革は、単なる制度導入に留まらず、組織文化や従業員の意識・行動の変革を伴う複雑なプロセスです。この変革を全社に浸透させ、定着させる上で、特に重要な役割を担うのがミドルマネジメント層です。彼らは経営戦略を現場に伝え、部下を育成し、チームの成果を最大化する立場にありますが、新しい働き方への移行期においては、自身の役割への戸惑いや、部下への指導・評価の難しさといった課題に直面しやすく、改革推進のボトルネックとなることがあります。

本稿では、「変革事例図鑑」のコンセプトに基づき、大規模組織がミドルマネジメント層の働き方改革推進力をどのように強化し、組織全体の変革を加速させたのか、具体的な事例を通して解説します。ある大手サービス業企業における、ミドルマネジメント層の役割再定義、育成、そして人事評価との連携といった包括的なアプローチに焦点を当て、その背景、プロセス、課題克服、導入効果について詳細に紹介します。

事例企業の概要と働き方改革推進上の課題

本事例の企業は、国内外に多数の拠点を持ち、数万人の従業員を擁する大手サービス業企業です。かねてより、従業員の多様な働き方を支援し、生産性向上と組織エンゲージメントを高めることを目指し、全社的な働き方改革プロジェクトを推進していました。フレックスタイム制の拡充、リモートワークの導入、時間単位有給休暇制度などが整備され、一部の部署では積極的に活用が進んでいました。

しかし、改革推進の過程で、以下のようなミドルマネジメント層に関する課題が顕在化しました。

• 意識とスキルのギャップ: 従来の「管理・指示型」マネジメントから、新しい働き方における「支援・自律促進型」マネジメントへの転換がスムーズに進まない。特に、リモート環境下での部下のマネジメントや、多様な働き方をする部下への公正な評価に困難を感じているマネージャーが多い。
• 業務負荷の増大: 新しい制度の理解・説明、部下からの多様な相談への対応、自身の業務と並行して改革を推進することによる業務負荷の増加。
• 情報伝達のボトルネック: 経営層からの働き方改革に関するメッセージや意図が、ミドルマネージャーを介する際に十分に部下に伝わらない、あるいは誤って解釈されることがある。
• 部署間の格差: 部署やチーム、個々のマネージャーによって、新しい働き方の導入・活用状況に大きなばらつきが生じている。

これらの課題により、せっかく導入した制度が十分に活用されない、一部の従業員に負担が偏る、といった状況が発生し、全社的な働き方改革の推進が停滞するリスクが高まっていました。企業は、この状況を打開するために、ミドルマネジメント層の変革が不可欠であると判断し、集中的な取り組みを開始しました。

ミドルマネジメント変革に向けた具体的な取り組み

企業は、ミドルマネジメント層を「働き方改革の推進者」と位置づけ、彼らが新しい働き方を理解し、実践し、部下を支援するための包括的なプログラムを設計・実施しました。

1. マネージャーの新しい役割の再定義と浸透

まず、新しい働き方におけるマネージャーに期待される役割と行動基準を明確に定義しました。単なる業務管理だけでなく、「部下の自律的な働き方を支援し、パフォーマンスを最大化する」「心理的安全性の高いチーム環境を構築する」「多様なメンバーの意見を尊重し、チーム内でシナジーを生み出す」といった項目を具体化しました。これらの内容は、経営層からの強いメッセージとともに全社に発信され、マネージャー向けのワークショップで深く議論されました。

2. 実践的な育成・研修プログラムの実施

新しい役割を遂行するためのスキル習得を目的とした、実践的な研修プログラムを開発しました。

• リモートマネジメント研修: リモート環境下での効果的なコミュニケーション、信頼関係の構築、部下の状況把握、目標設定と進捗管理の方法など。ロールプレイングやグループワークを通じて実践的なスキルを習得しました。
• 目標設定・評価研修: ジョブ型雇用や新しい評価制度（成果に加えプロセスや新しい働き方への貢献度も評価）に対応した、フェアな目標設定、定期的な1on1を通じたフィードバック、評価基準の理解と運用に関する研修。
• アンコンシャスバイアス研修: 多様な働き方や背景を持つ従業員への偏見を認識し、排除するための研修。公平な機会提供とインクルーシブなチームづくりを目指しました。
• コーチングスキル研修: 部下への指示ではなく、問いかけを通じて部下自身の気づきや解決策を引き出すコーチングスキルを習得しました。

これらの研修は、オンラインとオフラインを組み合わせ、ケーススタディやグループディスカッションを多く取り入れることで、一方的な知識伝達ではなく、参加者自身が考え、行動を変容させることを重視しました。また、一部の研修はeラーニング形式でも提供し、忙しいマネージャーでも受講しやすいように配慮しました。

3. マネージャーを支援する体制の構築

マネージャーが抱える悩みや課題を解消し、孤立を防ぐための支援体制を構築しました。

• 相談窓口・専門家配置: 人事部門内に働き方改革に関する専門相談窓口を設置し、必要に応じて外部のキャリアコンサルタントや産業カウンセラーとも連携しました。
• ピアラーニングの促進: 他部署のマネージャーとの情報交換会やランチセッションを企画し、成功事例や課題、工夫を共有できる場を提供しました。
• 情報共有プラットフォーム: 新しい制度の詳細、FAQ、研修資料、他のマネージャーの成功事例などを集約したオンラインプラットフォームを構築し、必要な情報にいつでもアクセスできるようにしました。

4. 人事評価制度との連携

新しい働き方におけるマネージャーの役割遂行度や、チームの働き方改革への貢献度を、人事評価に組み込みました。

• 評価項目の追加・変更: 「部下の自律性・創造性の促進」「多様な働き方への理解と支援」「心理的安全性の高いチーム構築」といった項目を評価シートに追加しました。
• 多面評価（360度評価）の導入: 上司だけでなく、同僚や部下からのフィードバックを評価の参考とすることで、マネジメント行動の実態を多角的に捉えられるようにしました。
• 評価者研修の徹底: 新しい評価項目や多面評価の結果をどのように解釈し、部下の育成や評価に活用するかについて、評価者であるマネージャー自身への研修を徹底しました。

これらの取り組みを通じて、マネージャー自身が新しい働き方への理解を深め、必要なスキルを習得し、実践することで評価される仕組みを構築しました。

直面した課題と克服策

この一連の取り組みを進める中で、いくつかの課題に直面しました。

• 研修への参加促進: 多くのマネージャーは自身の通常業務で手一杯であり、研修時間を確保することに抵抗がありました。これに対し、経営層からの研修参加の重要性に関するメッセージを繰り返し発信するとともに、研修内容を短時間で受講できるモジュール形式に分けたり、eラーニングを拡充したりすることで、参加のハードルを下げました。また、研修参加そのものを評価項目に含めることも検討されました。
• 意識改革の定着: 一度研修を受けただけでは、すぐにマネジメント行動が変わるわけではありませんでした。研修後のフォローアップとして、定期的な情報提供、成功事例の発信、個別のコーチング機会などを設け、継続的な意識付けと行動変容を促しました。
• 評価制度改定への理解と納得: 新しい評価項目や多面評価に対して、評価の公平性や透明性に関する懸念の声が一部から上がりました。これに対し、制度改定の目的や評価基準について丁寧な説明会を繰り返し実施し、評価者研修で評価スキルの向上を図ることで、制度への理解と納得度を高める努力を続けました。トライアル期間を設けて運用上の課題を抽出し、改善に繋げるアプローチも有効でした。

導入後の効果測定と成果

取り組みの結果、以下のような効果が測定・確認されました。

• 従業員エンゲージメントの向上: 全社従業員調査において、「上司は私の働き方を理解し、支援してくれている」「チーム内で多様な意見を言いやすい雰囲気がある」といった項目で肯定的な回答率が向上しました。
• 新しい働き方の利用促進: フレックスタイム制やリモートワークなどの制度利用率が、取り組み前の部署と比較して有意に増加しました。特に、ミドルマネージャー層が積極的に制度を活用し、その姿を示すことが部下の利用促進に繋がりました。
• チームパフォーマンスの向上: マネージャーのマネジメントスキル向上に伴い、チーム内のコミュニケーションが円滑になり、課題解決スピードや生産性が向上したという報告が複数の部署から寄せられました。
• マネージャー自身の意識変革: 研修参加者や多面評価の結果から、多くのマネージャーが自身のマネジメントスタイルを内省し、部下との関わり方やチーム運営の方法を積極的に改善しようとする意識が高まっていることが確認されました。

これらの効果は、従業員調査、制度利用データ、人事評価データ、部署へのヒアリングなどを組み合わせることで、定量・定性の両面から測定されました。特に、従業員エンゲージメント調査におけるマネジメント関連項目の経年変化は、ミドルマネジメント変革の重要な指標となりました。

成功要因と他の組織への示唆

本事例の成功要因は、以下の点が挙げられます。

• 経営層の強いコミットメント: ミドルマネジメント変革の重要性を認識し、リソース（時間、予算、人員）を投入し、継続的なメッセージを発信したこと。
• ミドルマネージャーへの手厚い支援: 単なる指示や研修だけでなく、相談窓口、ピアラーニング、情報プラットフォームなど、彼らが安心して変革に取り組める支援体制を構築したこと。
• 制度と文化の両面からのアプローチ: マネージャーの役割やスキル定義といった「文化・意識」への働きかけと、育成プログラムや人事評価といった「制度・仕組み」の両面から変革を推進したこと。
• 継続的なコミュニケーション: 変革の目的、期待される行動、進捗状況などを、様々なチャネルを通じて繰り返し伝え続けたこと。

この事例から、大規模組織が働き方改革を成功させるためには、ミドルマネジメント層の変革が不可欠であることが示唆されます。彼らは組織の「要」であり、彼らが新しい働き方を体現し、部下を適切に支援することで、改革は組織の隅々まで浸透していきます。他の組織が同様の取り組みを行う際は、ミドルマネージャーが抱える現実的な課題（業務負荷、スキル不足、評価への不安など）を深く理解し、彼らに寄り添った手厚い支援策を講じることが重要です。また、変革は一朝一夕には成し遂げられないため、長期的な視点で、粘り強く取り組む姿勢が求められます。

まとめ

本稿では、大規模組織がミドルマネジメント層の働き方改革推進力を強化した事例をご紹介しました。新しい働き方への移行期において、ミドルマネージャーは多くの困難に直面しますが、彼らを「推進者」と位置づけ、役割の再定義、実践的な育成プログラム、手厚い支援体制、そして人事評価との連携といった包括的なアプローチを講じることで、組織全体の変革を加速させることが可能です。

この事例は、働き方改革が単なる制度変更ではなく、組織内の人間関係やマネジメントのあり方そのものを見直すプロセスであることを示しています。特に大規模組織においては、複雑な階層や多様な部署が存在するため、ミドルマネジメント層をいかに変革の担い手として巻き込むかが、成否を分ける鍵となります。本事例が、読者の皆様の組織における働き方改革推進の一助となれば幸いです。