変革事例図鑑

事例：大規模組織がワーケーション制度導入で実現したエンゲージメント向上と生産性向上 - 制度設計、課題克服、効果測定のアプローチ

Tags: ワーケーション, 働き方改革, 大規模組織, 制度設計, エンゲージメント向上

はじめに：大規模組織における働き方改革の現在地とワーケーションへの注目

労働人口の減少や従業員の価値観の多様化が進む中で、多くの企業が働き方改革に取り組んでいます。特に大規模組織においては、多様な部署や職種、世代の従業員を抱えるため、画一的な制度ではなく、より柔軟で個別のニーズに対応できる働き方の導入が求められています。

近年、新しい働き方の一つとして注目を集めているのが「ワーケーション」です。ワーケーションは、ワーク（Work）とバケーション（Vacation）を組み合わせた造語で、普段の職場や自宅から離れた場所で働きながら休暇も楽しむスタイルを指します。これは、単なる福利厚生ではなく、従業員のリフレッシュによる創造性向上やエンゲージメント向上、地域活性化への貢献など、企業側にも様々なメリットをもたらす可能性を秘めていると考えられています。

しかし、大規模組織がワーケーションを導入する際には、制度の公平性、セキュリティ、労務管理、評価、そして現場の理解醸成など、様々な課題が想定されます。どのように制度を設計し、これらの課題を克服し、効果を測定していくのかは、導入を検討する多くの人事・経営企画担当者にとって重要な関心事でしょう。

本記事では、ある大規模組織がワーケーション制度を導入し、従業員エンゲージメントと生産性向上を実現した事例を取り上げます。同社がワーケーション導入に至った背景や目的、具体的な制度設計、直面した課題と克服策、そして導入後に得られた効果や成功要因について詳細に解説し、他の大規模組織がワーケーションを含む多様な働き方を推進するための実践的なヒントを提供いたします。

事例企業の概要と導入前の課題

本事例の企業は、従業員数約1万人を抱える総合サービス業の大規模組織です。全国に拠点を持ち、多様な職種の従業員が勤務しています。同社では、以前から柔軟な働き方を推進していましたが、制度の利用状況には部署間で偏りがあり、特に本社部門や一部の企画部門を除くと、従業員の働き方の選択肢は限られている状況でした。

導入前、同社は以下の課題を抱えていました。

ワーケーション導入の目的

同社がワーケーション制度の導入を決めた主な目的は以下の通りです。

  1. 従業員エンゲージメントおよび満足度の向上: 柔軟な働き方の選択肢を増やすことで、従業員が自身のライフスタイルに合わせて働き方をデザインできるようになり、企業への満足度やエンゲージメントを高めること。
  2. 創造性・生産性の向上: 日常とは異なる環境で働くことで、新たな視点や発想を得たり、業務に集中したりできる機会を提供し、個人の創造性や生産性を向上させること。
  3. 企業ブランドイメージの向上と優秀な人材の確保: 多様な働き方を支援する先進的な企業としてのイメージを確立し、採用競争力を強化すること。
  4. 地域活性化への貢献: ワーケーションを通じて、従業員が各地を訪れる機会を創出し、地域経済に貢献すること。

これらの目的を達成するために、同社は単に制度を導入するだけでなく、従業員が安心して利用でき、かつ企業活動全体との整合性が取れるような仕組みづくりを目指しました。

具体的な取り組み内容とプロセス

同社は、ワーケーション制度の導入にあたり、以下のプロセスで取り組みを進めました。

  1. 企画・検討フェーズ:

    • ワーケーション先進企業の事例研究や、従業員へのアンケート・ヒアリングを実施し、ニーズや課題を把握しました。
    • 人事部門を中心に、法務、労務、IT、広報など関連部署合同でワーケーション制度検討ワーキンググループを設置しました。
    • 制度設計の基本方針（目的、対象者、利用ルール、費用負担、申請フローなど）を策定しました。この際、単なる休暇の延長にならないよう、「仕事」としての側面と「非日常でのリフレッシュ」という側面のバランスを重視しました。

  2. 制度設計の詳細化:

    • 対象者: 正社員を基本としつつ、契約社員についても個別に判断する方針としました。
    • 利用条件: 業務への支障がないこと、情報セキュリティ対策が十分に講じられる場所であること、上長の承認を得ることなどを必須としました。
    • 利用日数: 連続最大5営業日とし、年間の上限日数は設定しませんでした（柔軟な利用を促すため）。ただし、業務計画との整合性を最優先としました。
    • 費用負担: 交通費・宿泊費・通信費等の実費は原則として従業員負担としました。ただし、特定の推奨施設利用時や、業務上の明確な目的がある場合は一部補助を検討するケースも設けました。
    • 申請・承認プロセス: 社内ワークフローシステムを活用し、所属部署のマネージャー承認に加え、人事部門による確認も行う体制としました。業務計画、ワーケーション先での業務環境、セキュリティ対策の確認が承認のポイントとなりました。
    • 勤怠管理: 通常の勤務と同様に、所定労働時間の勤務を前提としました。勤怠管理システム上でワーケーションであることを区別して申請・管理できるように改修を行いました。

  3. トライアル実施とフィードバック収集:

    • 制度の本格導入に先立ち、一部部署の希望者を対象に約3ヶ月間のトライアルを実施しました。
    • トライアル参加者には、利用状況、業務遂行状況、心身のリフレッシュ効果、課題などを詳細に記録・報告してもらい、定期的なヒアリングやアンケートを実施しました。
    • トライアル期間中に発生した課題（通信環境の問題、チーム内のコミュニケーション不足、マネージャーの不安など）を洗い出し、制度や運用方法の改善に反映させました。

  4. 全社展開とコミュニケーション:

    • トライアルの結果を踏まえ、制度を正式に決定し、全従業員向けに詳細なガイドラインを公開しました。ガイドラインには、制度利用のルールだけでなく、ワーケーションに適した場所の選び方、セキュリティ上の注意点、チームとの連携方法なども具体的に記載しました。
    • 制度説明会や社内ポータルサイトでの情報発信を徹底し、制度の目的や利用方法、期待される効果について従業員の理解促進を図りました。特に、マネージャー向けには、部下のワーケーション申請に対する判断基準や、ワーケーション中の部下とのコミュニケーションに関する研修を実施しました。

直面した課題と克服策

ワーケーション制度の導入プロセスおよび導入後に、同社が直面した主な課題と、それに対する克服策は以下の通りです。

課題1：制度利用における公平性への懸念

一部の部署や職種（例: 現場作業が多い部署、対面での顧客対応が必須の部署など）では、業務の性質上ワーケーションの利用が難しいという声があり、制度の公平性に対する懸念が従業員から上がりました。

課題2：情報セキュリティリスクの増加

社外のネットワーク環境や不慣れな場所での業務は、情報漏洩やデバイス紛失といったセキュリティリスクを高める可能性があります。大規模組織では管理対象となる従業員やデバイスが多く、リスク管理は特に重要です。

課題3：勤怠管理および労務管理の複雑化

ワーケーション中の勤務実態の把握や、労働時間の適正な管理が難しくなることが懸念されました。特に、休暇と仕事の境界が曖昧になることによる長時間労働や、反対にサボりといった問題も理論上は考えられます。

課題4：マネージャーの理解と対応能力の不足

部下が遠隔地で働くことに対する不安や、ワーケーション中の部下の管理・評価に対する懸念がマネージャー層に見られました。

導入後の効果

ワーケーション制度の導入により、同社では以下のような効果が見られました。

これらの効果を測定するために、同社は制度利用率、利用者アンケート、従業員意識調査の結果、および特定の部署における生産性指標（プロジェクト完了率、アイデア創出数など）を継続的にモニタリングしています。

成功要因

本事例におけるワーケーション制度導入の成功要因としては、以下の点が挙げられます。

他の大規模組織への示唆

本事例は、大規模組織がワーケーションという新しい働き方を導入し、様々な課題を克服しながら成果を上げた一例です。この事例から、他の大規模組織が働き方改革を推進する上で学べる点は多くあります。

まず、新しい働き方の導入においては、単に制度を作るだけでなく、なぜその働き方が必要なのかという目的を明確にし、従業員や組織にどのような変化をもたらしたいのかというビジョンを共有することが極めて重要です。目的が曖昧なまま進めると、制度が形骸化したり、予期せぬ副作用を生じたりする可能性があります。

次に、大規模組織特有の課題として、多様な部署や職種のニーズ、既存の組織文化との整合性をどう取るかが挙げられます。ワーケーションのような場所を選ばない働き方は、全ての業務に適しているわけではありません。制度設計においては、対象者の範囲や利用条件を慎重に検討し、制度の公平性に対する懸念には、他の働き方支援策との組み合わせや、評価における考え方を明確に示すことで対応することが求められます。

また、リスク管理とテクノロジー活用は大規模組織における新しい働き方導入の生命線と言えます。セキュリティ、労務管理、コンプライアンスといった観点から潜在的なリスクを洗い出し、ガイドラインの整備、教育、そして適切なシステムの導入や改修によってリスクを低減することが不可欠です。

最後に、マネジメント変革は避けて通れません。新しい働き方においては、従来の「管理型」から「支援型」「成果重視型」へのマネジメントスタイルの転換が求められます。マネージャーが新しい働き方に対する正しい理解を持ち、部下との信頼関係を構築し、適切にコミュニケーションを取りながら成果を最大化できるよう、継続的な研修やサポートが必要です。人事評価制度も、新しい働き方に対応できるよう、プロセスだけでなく成果をより重視する方向で見直しを検討する必要があるかもしれません。

まとめ

本記事では、ある大規模組織がワーケーション制度を導入し、エンゲージメント向上と生産性向上を実現した事例をご紹介しました。この事例は、綿密な企画、丁寧な制度設計、トライアルによる検証、関係部署との連携、そして直面する課題に対する粘り強い克服努力によって成功に至ったことを示しています。

大規模組織における新しい働き方の導入は、複雑で多くの困難を伴うプロセスですが、明確な目的意識、従業員との対話、リスクへの適切な対応、そしてテクノロジーとマネジメントの両面からのアプローチを組み合わせることで、着実に推進することが可能です。

貴社が働き方改革を推進されるにあたり、本事例が多様な働き方、特にワーケーション制度の導入や運用を検討する上での一助となれば幸いです。重要なのは、自社の組織文化、事業特性、従業員のニーズを踏まえ、カスタマイズされた最適なアプローチを見つけ出すことです。