変革事例図鑑 - 大規模サービス業大企業における働き方改革を支える組織文化変革の事例：従業員エンゲージメント向上と柔軟性担保のアプローチ

大規模サービス業大企業における働き方改革を支える組織文化変革の事例：従業員エンゲージメント向上と柔軟性担保のアプローチ

Tags: 組織文化, 働き方改革, 大企業, サービス業, エンゲージメント, 文化変革

働き方改革成功の鍵を握る組織文化の重要性

近年、働き方改革は多くの企業にとって経営戦略の重要な柱となっています。特に大規模な組織においては、単に制度を導入するだけでなく、多様な働き方を支えるための土壌、すなわち組織文化の変革が不可欠です。どんなに先進的な制度を設計しても、それが従業員に受け入れられ、活用されなければ、働き方改革は絵に描いた餅となってしまいます。

本記事では、大規模なサービス業において、硬直化した組織文化を乗り越え、働き方改革を成功させた架空の事例を取り上げます。従業員のエンゲージメント向上と柔軟な働き方を担保するために、具体的にどのような文化変革のアプローチを取り、どのような課題に直面し、それをいかに克服したのか。その詳細なプロセスと成功要因を解説し、同様の課題を抱える他の大規模組織への示唆を提供します。

事例企業概要と改革前の課題

今回ご紹介する事例は、国内外に複数の拠点を持ち、数万人の従業員を抱える大規模サービス業A社です。A社はIT技術の進化や顧客ニーズの多様化に対応するため、数年前から働き方改革の推進を経営課題として位置づけていました。フレックスタイム制度やリモートワーク制度、副業制度などの先進的な人事制度も順次導入していました。

しかし、制度は存在しても、実際の利用率は伸び悩み、特に管理職層や一部の部門では旧態依然とした働き方が根強く残っていました。改革推進の担当部門が実施した社内アンケートや従業員インタビューからは、以下のような組織文化に関する課題が明らかになりました。

変化への抵抗: 新しい働き方や挑戦的な取り組みに対する漠然とした不安や抵抗感が強い。
サイロ化: 部門間の連携が希薄で、縦割りの組織構造がコミュニケーションや協力体制の壁となっている。
心理的安全性不足: 失敗を恐れる風土があり、自由に意見を表明したり、新しいアイデアを出したりすることが躊躇される。
長時間労働是正への意識不足: 一部の管理職や従業員において、生産性向上よりも長時間働くことを評価する価値観が残存している。
経営層・管理職の意識と行動の乖離: 経営層がメッセージを発信しても、管理職の理解や行動が伴わず、現場への浸透が進まない。

これらの文化的な要因が、導入した制度の形骸化を招き、従業員のエンゲージメント低下や、本来目指すべき創造性・生産性の向上を阻害していました。

文化変革を通じた働き方改革の目的

A社がこの事例で特に重点を置いたのは、「働き方改革」という言葉の背後にある真の目的、すなわち「企業として変化に強く、創造的であり続けること」と「多様な人材が生き生きと働き、能力を最大限に発揮できる環境を創出すること」の実現でした。そのため、単なる制度利用率の向上ではなく、以下の文化的な目標を設定しました。

「挑戦」を奨励し、「変化」を当然と捉える風土の醸成: 新しいアイデアや取り組みを歓迎し、失敗から学びを得る文化を育む。
部門間の「協働」を促進する関係性の構築: 部署の壁を越えたコミュニケーションと連携を活性化する。
多様性を認め合い、「心理的安全性」の高い職場環境の実現: 個々が安心して意見を述べ、自分らしく働けるようにする。
「時間」ではなく「成果」で評価する価値観の浸透: 限られた時間で最大の成果を出すことを重視する文化を根付かせる。

これらの文化変革を通じて、既存の働き方制度の活用を促進し、従業員のエンゲージメントと生産性の向上を目指しました。

具体的な文化変革アプローチとプロセス

A社は文化変革を長期的なプロジェクトと捉え、経営層のコミットメントのもと、人事部門が中心となり、各部門のキーパーソンを巻き込みながら推進しました。主なアプローチは以下の通りです。

経営層からの継続的・具体的なメッセージ発信:
- 全社集会や社内報、イントラネットなどを通じて、文化変革の必要性とその目指す姿を経営層が自らの言葉で繰り返し伝えました。
- 特に、挑戦や協働といった新しい価値観に基づいた具体的な成功事例を経営層が積極的に紹介しました。
- 「まず役員が率先してリモートワークや休暇を取得する」といった、言葉だけでなく行動で示す姿勢を徹底しました。
対話と共感を重視したワークショップの実施:
- 一方的な説明会ではなく、従業員同士が新しい働き方や文化について話し合い、共感を生むための対話型ワークショップを全社的に実施しました。
- 特に管理職向けには、部下の多様な働き方をどのように支援し、新しい文化をチームに根付かせるか、実践的な内容に焦点を当てました。
- 部門の特性に合わせてワークショップの内容や進行方法をカスタマイズし、現場の実情に即した形で実施しました。
心理的安全性を高めるための「フィードバック文化」の醸成:
- 上司と部下、同僚間でのオープンなフィードバックを奨励する研修やツールを導入しました。
- 定期的な1on1ミーティングを必須化し、単なる業務報告だけでなく、キャリアや働き方に関する本音での対話の機会を設けました。
- 失敗を咎めるのではなく、原因を分析し、次に活かすための建設的な振り返りの重要性を繰り返し伝えました。
部門横断プロジェクトや「シャッフルランチ」などの交流促進施策:
- 普段関わりの少ない部門の従業員が協力して特定の課題に取り組む部門横断プロジェクトを積極的に立ち上げました。
- オンライン・オフラインで、異なる部門・階層の従業員が気軽に交流できる機会（例: 部署をランダムに組み合わせたランチ会「シャッフルランチ」、オンラインでのテーマ別座談会）を設け、相互理解を深めました。
新しい働き方・文化に沿った行動を評価する仕組みの導入:
- 人事評価項目に「挑戦」「協働」「多様性の尊重」といった文化的な側面に関する行動評価を導入しました。
- 成果目標だけでなく、それらをどのように達成したかのプロセス、特に新しい働き方や文化に即した行動を多角的に評価する仕組み（360度評価など）を試験的に導入し、徐々に拡大しました。
- 管理職の評価においては、チームの多様な働き方の促進度や、心理的安全性の高いチームを構築できているかを重要な指標としました。

このプロセスはトップダウンとボトムアップのアプローチを組み合わせ、計画的に、しかし柔軟に進められました。最初に一部の部門でパイロット実施を行い、その成功事例や課題を全社に共有しながら展開していきました。

直面した課題と克服策

文化変革という目に見えにくいものを大規模組織に浸透させる過程で、A社は様々な課題に直面しました。

課題1：一部従業員や管理職からの根強い抵抗
- 特に旧来の働き方に慣れた層や、変化による負荷増加を懸念する層からの抵抗がありました。「今までこれでうまくいっていたのに、なぜ変える必要があるのか」「新しいやり方についていける自信がない」といった声が聞かれました。
- 克服策： 経営層が変革の必要性と将来像を粘り強く、共感的に伝え続けました。また、早期に変革を受け入れ、実践している「チェンジリーダー」を見つけ出し、その成功事例を具体的に発信することで、「自分にもできるかもしれない」という共感を広げました。個別の不安に対しては、丁寧な対話やOJT、メンター制度などでサポート体制を構築しました。
課題2：現場の「忙しさ」を理由とした取り組みの停滞
- 日々の業務に追われる中で、ワークショップへの参加や新しい働き方への移行に時間を割くことが難しいという状況が見られました。
- 克服策： 人事部門が一方的に指示するのではなく、各部門の管理職や従業員と協働し、それぞれの業務特性や繁忙期を考慮した無理のないスケジュールやアプローチを検討しました。オンラインツールの活用や短時間での取り組み設計など、現場の負担を最小限にする工夫を凝らしました。また、働き方改革や文化変革が「業務を効率化し、結果として忙しさを軽減するためのものである」という本質的なメリットを繰り返し伝えました。
課題3：部門ごとの文化的な「温度差」
- 部署の性質（例：営業部門と研究開発部門）やリーダーの考え方によって、文化変革への意識や進捗に大きな差が生じました。
- 克服策： 一律のアプローチではなく、部門の特性や課題に合わせてワークショップの内容やコミュニケーション戦略を調整しました。また、部門を超えた情報交換会や合同研修を実施し、他の部門の取り組みを知る機会を増やすことで、全社的な連携意識を高めました。人事部門は、進捗が遅れている部門に対しては個別のヒアリングやサポートを強化しました。
課題4：文化変革の効果測定の難しさ
- 数値目標を設定しやすい制度導入とは異なり、文化がどのように変化したかを定量的に把握するのが難しいという課題がありました。
- 克服策： エンゲージメントサーベイの定期的な実施（年1回から半年1回、さらには一部でパルスサーベイも導入）により、従業員の意識変化を継続的に追跡しました。離職率や応募者数の推移といった従来の指標に加え、社内公募への応募者数、部門横断プロジェクトへの参加者数、社内SNSでの活発さ、アイデア提案数、さらには管理職への360度評価における「チームの心理的安全性」に関するスコアなど、多様な定量的・定性的な指標を組み合わせることで、多角的に効果を測定・評価する仕組みを構築しました。

導入効果と成功要因

A社の文化変革への取り組みは、着実に成果を上げました。

効果:
- 従業員エンゲージメントスコアが有意に向上し、特に「所属組織の文化に満足しているか」「新しいアイデアを発信しやすいか」といった項目で改善が見られました。
- 離職率が低下し、特に若手・中堅層の定着率が向上しました。
- 社内での新しいアイデア提案数や、部門を跨いだ共同プロジェクトの数が増加し、組織の創造性や柔軟性が高まりました。
- フレックスタイム制度やリモートワーク制度の利用率が向上し、多様な働き方が浸透し始めました。
- 管理職の意識が変化し、メンバーの多様な働き方を支援するマネジメントが増えました。
成功要因:
- 経営層の強いコミットメントと率先垂範: 言葉だけでなく行動で示し続けたことが、従業員の信頼を得る上で不可欠でした。
- 人事部門を中心とした推進体制と各部門の巻き込み: 人事部門が主導しつつも、現場の実情を理解し、各部門のキーパーソンをチェンジリーダーとして育成・活用したことが、全社への浸透を可能にしました。
- 多様なアプローチの組み合わせ: 一つの施策に頼るのではなく、メッセージング、対話、研修、制度、評価など、多角的なアプローチを組み合わせたことが相乗効果を生みました。
- 継続的な効果測定と改善サイクル: 文化変革という難しいテーマに対しても、可能な限り多角的な指標で効果を測定し、その結果を次の施策に反映させるサイクルを確立しました。
- 長期的な視点と粘り強さ: 文化変革は短期間で達成できるものではないという認識を持ち、成果が出始めるまで粘り強く取り組みを継続しました。

他の大規模組織への示唆

A社の事例から、大規模組織が働き方改革を成功させる上で、組織文化の変革が極めて重要であり、それは計画的かつ多角的なアプローチによって可能であることが示唆されます。

制度導入と文化醸成はセットで考える: どんなに優れた制度も、それを活かす文化がなければ機能しません。制度設計と並行して、あるいは先行して、目指す文化像を明確にし、その醸成に向けた具体的な施策を打ち出す必要があります。
経営層と管理職の役割が決定的に重要: 経営層は変革の意義と方向性を示し、率先垂範する責任があります。管理職は、それを現場レベルで具体的に推進し、チームの文化をリードする役割を担います。この両層への働きかけと育成が成功の鍵を握ります。
「対話」と「共感」が変革を加速させる: 一方的な指示や情報提供ではなく、従業員一人ひとりが変革の当事者意識を持ち、共に新しい文化を創り上げていくための対話の機会を意図的に設けることが重要です。
効果測定は多角的に、粘り強く: 文化変革の効果は数値化しにくい側面がありますが、エンゲージメントサーベイや定性的なヒアリング、行動評価への反映など、複数の指標を組み合わせて継続的に追跡することで、進捗状況を把握し、改善につなげることができます。
部門や職種の特性に応じた柔軟な対応: 大規模組織には多様な部門や職種が存在します。一律の文化変革アプローチではなく、それぞれの実情やニーズに合わせたカスタマイズや、個別のサポートが不可欠です。

まとめ

大規模組織における働き方改革は、単なる制度改定に留まらず、その根底にある組織文化をいかに変革できるかに成否がかかっています。事例で見たA社のように、経営層の強いリーダーシップ、推進部門による計画的な戦略、現場を巻き込む対話、そして地道な取り組みの継続こそが、硬直化した文化を乗り越え、従業員のエンゲージメントを高め、多様で柔軟な働き方を実現する力となります。

この記事が、大規模組織で働き方改革を推進されている皆様にとって、組織文化変革の重要性を再認識し、具体的なアプローチを検討する上での一助となれば幸いです。文化変革は一夜にして成るものではありませんが、着実な一歩一歩が、より良い未来の働き方へと繋がっていくはずです。