製造業大企業における働き方改革：現場と間接部門で異なるアプローチと成功要因
はじめに：大規模組織における働き方改革の複雑性
働き方改革は、現代の企業経営において避けて通れない重要なテーマとなっています。生産性向上、従業員のエンゲージメント向上、優秀な人材の確保と定着、そして変化の激しい事業環境への適応力を高めるために、多様で柔軟な働き方の導入が求められています。
特に大規模組織、中でも製造業のような現場部門と間接部門が併存する企業においては、働き方改革の推進は一層複雑になります。現場部門は物理的な場所や時間に制約される業務が多く、間接部門は比較的柔軟な働き方がしやすい傾向にあります。こうした部門ごとの特性やニーズの違いを踏まえずに一律の施策を導入しようとすると、現場の反発を招いたり、間接部門のポテンシャルを最大限に引き出せなかったりする可能性があります。
本記事では、ある製造業の大規模組織が、現場部門と間接部門それぞれの特性に合わせたアプローチで働き方改革を推進し、成功を収めた事例をご紹介します。部門間の調整、制度設計、課題克服、そして導入効果の測定に至るまで、大規模組織ならではの課題にいかに向き合ったのかを詳細に解説し、読者の皆様の働き方改革推進のヒントを提供いたします。
事例企業：伝統的な製造業A社
今回ご紹介するのは、従業員数1万人を超える、国内に複数の製造拠点を持つ大手製造業A社の事例です。A社は長年にわたり安定した経営を続けてきましたが、少子高齢化による労働力不足、若手社員の価値観の変化、グローバル競争の激化といった外部環境の変化に直面していました。
働き方改革推進前のA社では、以下のような課題を抱えていました。
- 現場部門:
- 恒常的な長時間労働（特に交替勤務者）
- 属人化による業務負荷の偏り
- 紙ベースの業務が多く、非効率
- 新しい技術や働き方への抵抗感
- 間接部門（本社・事業部スタッフ部門、営業部門など）:
- 会議や移動が多く、コア業務に集中できない
- 時間や場所にとらわれない働き方へのニーズの高まりに対応できていない
- 部門間連携の非効率性
- 成果よりもプロセスや時間に目を向けられがちな評価慣行
- 全社共通:
- 部門間の働き方に関する意識の違い
- 育児や介護と仕事の両立の難しさ
- 柔軟な働き方を阻む硬直的な制度や企業文化
- 新しい働き方の導入ノウハウや成功事例の不足
これらの課題が、生産性の伸び悩み、優秀な人材の流出、従業員のモチベーション低下といった問題を引き起こしていました。
働き方改革の目的と全体戦略
A社は、これらの課題を克服し、持続的な企業成長を実現するために、働き方改革を経営の最重要課題の一つとして位置づけました。改革の主要な目的は以下の通りです。
- 生産性の向上: 無駄を排除し、付加価値の高い業務に集中できる環境を整備する。
- 従業員満足度とエンゲージメントの向上: 多様な人材がそれぞれの能力を最大限に発揮し、働きがいを感じられる組織文化を醸成する。
- 労働時間削減と健康経営の推進: 心身ともに健康的に働ける環境を作り、ワークライフバランスを支援する。
- 企業文化の変革: 自律的に考え行動する社員を育成し、変化に強い組織を作る。
この目的達成のため、A社が取った全体戦略は、「全社的な共通基盤の整備と、部門特性に合わせた施策の並行推進」でした。一律の制度導入ではなく、部門ごとの現状とニーズを詳細に把握した上で、最適なアプローチを選択することを重視しました。推進体制としては、人事部が主導し、経営企画部、IT部門、各事業部・工場の代表者からなる全社横断プロジェクトチームが設置されました。
間接部門における具体的な施策と課題克服
間接部門では、主に場所と時間の柔軟性を高める施策が中心となりました。
主な施策:
- リモートワーク制度の導入:
- まずは希望者を対象としたトライアルを実施し、運用上の課題を洗い出しました。
- トライアルの結果を踏まえ、セキュリティガイドライン、情報共有ルール、評価ルールの見直しを行い、全社的な本格導入へと段階的に移行しました。
- 自宅だけでなく、サテライトオフィスやモバイルワークも可能な制度設計としました。
- スーパーフレックスタイム制度の導入:
- コアタイムを廃止し、より柔軟な勤務時間を選択できるようにしました。ただし、部門やチーム内で最低限のコミュニケーションが取れるよう、ルールや推奨時間を設けるなどの工夫を行いました。
- ABW（Activity Based Working）オフィス環境の整備:
- 本社オフィスの一部を改修し、集中ブース、協働スペース、オンライン会議用ブースなど、業務内容に応じて働く場所を選択できる環境を整備しました。
- ITインフラの強化:
- セキュアなリモートアクセス環境、クラウド型コミュニケーションツール（チャット、ビデオ会議）、ファイル共有システムの導入・展開を加速しました。全社員へのPC・スマートフォンの貸与、二段階認証の必須化なども行いました。
- 評価制度の見直し:
- 時間管理から成果管理への移行を明確にするため、目標設定・評価プロセスにおいて、成果目標とその達成度をより重視する仕組みへと変更しました。プロセス評価も継続しつつ、難易度や貢献度をより適切に評価できるよう、評価者研修を徹底しました。
直面した課題と解決策:
- 公平性の問題: リモートワークが難しい現場部門との間で不公平感が生まれる可能性がありました。これに対しては、経営層からのメッセージで部門ごとの働き方の違いの必要性を丁寧に説明するとともに、現場部門の課題解決にも並行して取り組んでいる姿勢を示すことで理解を求めました。また、全社共通の施策（休暇制度の拡充や、現場部門でも適用可能な福利厚生の充実など）も行うことで、全社員への配慮を示しました。
- 情報共有・コミュニケーションの課題: リモートワークにより、偶発的なコミュニケーションが減少し、情報格差が生まれる懸念がありました。これを解消するため、オンラインツールを活用した「バーチャルオフィス」の設置や、定期的なオンラインでのチームミーティング、1on1の実施を推奨・仕組み化しました。また、重要な情報は全社ポータルで一元管理し、誰でもアクセスできる環境を整備しました。
- 評価者・被評価者の意識改革: 従来の時間管理の考え方が根強く、成果ベースの評価への理解が進まないケースがありました。評価者向けには、成果評価の考え方、目標設定・フィードバックの具体的な方法に関する研修を繰り返し実施しました。被評価者に対しては、自身の働き方や成果を言語化し、適切にアピールする方法について説明会やeラーニングを提供しました。
現場部門における具体的な施策と課題克服
現場部門では、物理的な制約の中でいかに効率を高め、柔軟性を生み出すかに焦点が当てられました。
主な施策:
- 交替勤務制度の見直しと柔軟化:
- 特定の工程における繁閑の波に合わせた、より柔軟なシフトパターンを導入しました。従業員の希望も考慮し、可能な範囲で勤務時間の選択肢を増やす試みも行いました。
- 長時間労働の温床となっていた特定の作業や工程について、作業手順の見直しや自動化ツールの導入により負荷軽減を図りました。
- デジタル技術の活用による業務効率化:
- 製造ラインにおける進捗管理や品質管理の記録をタブレット入力に切り替え、紙帳票を削減しました。これにより、リアルタイムの情報共有とデータ分析が可能になりました。
- マニュアルや作業指示書を電子化し、誰でも容易にアクセス・参照できる環境を整備しました。
- 一部の定型作業へのロボット導入や、AIを活用した不良品検知システムの導入など、最新技術による効率化・省力化を推進しました。
- 多能工化とスキルアップ支援:
- 特定の作業員に依存しがちな業務を減らすため、複数工程を担当できる多能工の育成計画を策定・実行しました。これにより、急な欠員や繁閑への対応力を高め、柔軟な人員配置を可能にしました。
- 資格取得支援や、オンラインで受講可能な技術研修プログラムを拡充しました。
- 現場の声を聞く仕組みの強化:
- 日々の業務改善提案を気軽に提出できるデジタルツールを導入し、優れた提案には報奨金を出す制度を設けました。
- 上司との定期的な1on1面談を全管理職に義務付け、個々の働き方の悩みやキャリアに関する相談に乗る機会を増やしました。
直面した課題と解決策:
- 制度変更への抵抗感: 長年慣れ親しんだ働き方を変えることへの抵抗や不安が根強くありました。これに対しては、変更の必要性や目的を現場管理職を通じて丁寧に説明し、従業員説明会を繰り返し開催しました。また、改善提案制度を通じて現場からの意見を吸い上げ、制度や運用の見直しに反映させることで、当事者意識を持ってもらうよう働きかけました。
- デジタルリテラシーの差: 年齢層によっては、新しいデジタルツールの操作に戸惑う従業員もいました。これに対しては、ハンズオン形式の研修を繰り返し実施したり、部署内に「デジタル推進リーダー」を配置して個別サポートを行ったりするなど、きめ細やかなフォロー体制を構築しました。
- 評価制度への反映の難しさ: 現場業務における個人の貢献度や効率化努力を適切に評価することが難しい側面がありました。成果だけでなく、多能工化の進捗、改善提案の数や質、チームへの貢献、安全衛生活動への積極性など、現場ならではの評価軸を新たに導入・強化しました。また、評価者である現場管理職への研修を徹底し、公平で納得感のある評価ができるようスキル向上を図りました。
全社共通の取り組みと部門間連携
部門ごとの施策に加え、A社は全社共通の取り組みも重視しました。
- 経営層の強いリーダーシップと継続的なメッセージ発信: CEO自らが全社集会や社内報を通じて働き方改革の重要性を繰り返し発信し、従業員の意識改革を促しました。
- 全社横断プロジェクトチームによる推進: 人事部が中心となり、各部門の代表者が集まるプロジェクトチームが、部門間の連携を密にしながら改革全体の進捗管理と課題解決にあたりました。
- 働き方改革に関する情報共有プラットフォームの構築: 社内ポータルサイトに働き方改革特設ページを開設し、制度内容、利用ガイドライン、他部門の成功事例、よくある質問などを集約し、全社員がアクセスできるようにしました。
- 従業員意識調査の定期的実施: 働き方改革に関する従業員の意識や満足度、制度の利用状況、課題などを把握するため、定期的に全社アンケートを実施し、結果を施策の見直しに活用しました。
導入効果と成功要因
これらの取り組みの結果、A社では以下のような効果が現れました。
- 定量的な効果:
- 全社平均で残業時間が約15%削減されました。
- 間接部門におけるリモートワーク実施率が約70%に達し、生産性が向上したという声が多く聞かれました。
- 現場部門でも、特定工程の作業時間が約10%短縮され、生産効率が向上しました。
- 従業員の離職率が微減しました。
- 定性的な効果:
- 従業員のワークライフバランスが向上し、モチベーションが高まりました。
- 柔軟な働き方が可能になったことで、優秀な人材の採用において有利に働くようになりました。
- 現場部門では、改善提案制度の活性化により、従業員の主体性やエンゲージメントが高まりました。
- 部門間の相互理解が進み、協力体制が強化されました。
A社の働き方改革が成功した主な要因は以下の通りです。
- 経営層の強いコミットメント: 改革を経営の最重要課題と位置づけ、継続的に推進をリードしました。
- 部門特性への深い理解と個別最適なアプローチ: 一律の施策ではなく、現場と間接部門それぞれの課題やニーズを詳細に分析し、最適な制度設計と運用を行いました。
- 従業員の声を聴き、巻き込むプロセス: 現場や社員からの意見を吸い上げ、施策に反映させることで、当事者意識を醸成し、抵抗感を軽減しました。
- 粘り強いコミュニケーションと丁寧な説明: 制度変更の目的やメリットを繰り返し丁寧に説明し、不安や疑問を解消する努力を惜しみませんでした。
- 評価制度との連携: 新しい働き方を評価制度に適切に反映させることで、従業員の納得感とモチベーションを高めました。
- ITインフラの積極的な活用: 働き方を支える基盤として、必要なITツールや環境整備に投資を行いました。
他の大規模組織への示唆
A社の事例は、製造業に限らず、現場部門と間接部門を持つ多くの大規模組織にとって示唆に富んでいます。
- 部門ごとの多様性を認識し、一律ではないアプローチを取ることの重要性: 全社共通のビジョンを掲げつつも、具体的な施策は部門の業務内容や文化、従業員のニーズに合わせて設計・運用する必要があります。
- 現場の課題解決も並行して行うこと: 間接部門の柔軟化だけでなく、現場の効率化や労働環境改善にも同時に取り組むことで、全社的な公平感を保ち、協力を得やすくなります。
- 評価制度の見直しは必須: 新しい働き方が定着するためには、評価制度を時間管理から成果や貢献度を重視するものへと見直すことが不可欠です。部門特性に合わせて、どのような要素を評価するかを具体的に定義し、評価者研修を徹底する必要があります。
- 粘り強いコミュニケーションと対話: 制度や働き方が変わることへの不安や抵抗は必ず生じます。経営層、管理職、推進チームが一体となって、その目的、メリット、懸念される点への対応策などを丁寧に説明し、対話を重ねることが成功の鍵となります。
- 効果測定と改善のサイクル: 導入効果を定量的・定性的に測定し、課題が見つかれば施策や運用を見直すサイクルを回すことが重要です。従業員アンケートや現場からのフィードバックを積極的に活用し、継続的な改善を図る必要があります。
まとめ
本記事では、製造業の大規模組織A社が、現場部門と間接部門それぞれの特性に合わせて働き方改革を推進した事例をご紹介しました。大規模組織における働き方改革は、多様な部門や価値観が存在するため、一筋縄ではいかない複雑なプロジェクトです。しかし、A社の事例が示すように、経営層の強いリーダーシップのもと、部門ごとの課題とニーズを深く理解し、従業員を巻き込みながら丁寧な制度設計とコミュニケーションを重ねることで、着実に成果を出すことが可能です。
貴社が大規模組織での働き方改革を推進されるにあたり、本事例が具体的なヒントや視点を提供できれば幸いです。自社の状況に照らし合わせながら、最適なアプローチを検討してみてください。働き方改革は一度きりの取り組みではなく、継続的な改善が求められる旅路であることを心に留めておくことが重要です。